Золотой ключик - мотивация

Если задаться вопросом о том, что же мешает развитию CRM-концепции в современной России, можно найти целый ряд причин.

1. Крупные фирмы-монополисты не заботятся об интересах своих потребителей и не считают нужным тратить средства на внедрение данной концепции, т.к уверены, что клиенты в любом случае от них не уйдут. Мелкие компании могли бы, вооружившись CRM, бросить вызов лидерам рынка, но для этого у них не хватает ресурсов, продуманной стратегии, а порой и просто смелости.

Рассмотрим в качестве примера, как заключается сделка в крупном дилерском центре по продаже автомобилей. Некий человек решил приобрести новую машину. Он пришел в салон, выбрал автомобиль и спросил у продавца, когда можно его оплатить и забрать. Оказалось, что ни в этот день, ни в ближайшие получить свою покупку он не сможет: после предоплаты нужно ждать целых три месяца, пока автомобиль доставят в салон, и нет никаких гарантий, что машина окажется именно того цвета, который он заказывал. По этой причине ему придется выбрать еще два "дополнительных" цвета, и любой из них будет считаться подходящим.

Тем не менее, человек купил автомобиль на таких условиях. Строго говоря, подобное действо вообще не похоже на продажу, но именно так работают многие компании. Система CRM, видимо, может им пригодиться лишь для того, чтобы не забыть, что, кому и с какой степенью вероятности они обещали, и в том случае, если они в принципе собираются эти обещания выполнять.

2. Маркетинговые исследования, в том числе предназначенные для изучения потребительского поведения, часто проводятся у нас на уровне, который за рубежом получил ироничное название Paper & Pencil - без использования современных технических и программных возможностей получения, переработки и обобщения информации. Часто складывается впечатление, что какая-либо информация о клиентах, за исключением самых крупных, есть на предприятии лишь благодаря бухгалтерии.

3. Многие проблемы обусловлены недостаточной мотивацией российских IT-директоров. Часто являясь весьма креативными людьми, они тем не менее остаются равнодушны к переменам, связанным с внедрением CRM. Программа, установленная и адаптированная к нуждам предприятия сторонними усилиями, остается для них чуждой и не вызывает энтузиазма, а ведь именно их энтузиазм очень нужен для обеспечения текущей работы большинства сотрудников фирмы в русле CRM.

4. Еще более усложняет ситуацию традиционная для России нелюбовь к каким бы то ни было стандартам работы. Следование компании лозунгу "Догнать и перегнать" едва ли исправит положение дел, поскольку не предполагает синхронизацию управления с компаниями-партнерами.

5. Между отделами маркетинга и продаж почти повсеместно наблюдается непонимание, а порой и открытая конфронтация. Продавцы большую часть времени проводят "в полях", узнавая при этом массу полезной для фирмы информации, но заниматься ее анализом и систематизацией им некогда. Маркетологи же в поисках нужных сведений часто вынуждены прибегать к услугам сторонних аналитических компаний, поскольку не имеют налаженных связей с продавцами и общей площадки, где можно было бы получить все данные о клиентах. Следствием этого может стать возникновение в компании разных стратегий. Известен такой пример: коммерческий директор был не согласен со стратегией, разработанной отделом маркетинга, и, устав спорить по этому поводу, стал тайно реализовывать свою. В итоге в рекламных материалах компании сообщалось одно, а менеджеры по продажам говорили клиентам совсем другое. Такой разрыв продолжался довольно долго и был замечен руководством только при плановой проверке. За это время объем продаж не вырос и новых клиентов не прибавилось. В данном случае компания просто осталась на прежнем уровне развития, но последствия подобной нестыковки могли оказаться и более серьезными.

6. В компаниях средних размеров бизнеспроцессы формализованы очень слабо. В отличие от западных стран, в России больше ориентируются на людей, чем на процессы. Примечателен тот факт, что реализация любого проекта в западных компаниях стоит как минимум в полтора раза дешевле и занимает в два раза меньше времени, чем в российских. Посмотрим, что происходит в случае, когда процесс не формализован. При возникновении на нижнем уровне сбоя в работе руководству приходится отвлекаться на решение огромного количества мелких текущих вопросов, зачастую вызванных несогласованностью в действиях сотрудников. Происходит новый сбой, и вновь проблемы клиента вынуждено решать руководство. В итоге компания недополучает прибыль, клиент остается неудовлетворен качеством обслуживания и может уйти к конкурентам.