Структура сервисной логистики предприятия
Как видно из данных таблицы 2.2, система логистического сервиса ОАО "КрЭМЗ" по структуре и характеру принципиально отличается от существующей системы компании "Supperrior". Основное отличие заключается в том, что "Supperrior" в течение всего срока работы оборудования "ведет" проданное оборудование, отслеживает его местоположение, технические параметры и изменения в них.
Кроме того по истечение срока службы, компания проводит его полную модернизацию, которая может составлять до 50% цены нового комплекса. После модернизации оборудование либо возвращается клиенту, либо приобретается у него с дальнейшей перепродажей на вторичный рынок, либо обменивается на новое на условиях доплаты разницы от стоимости отработанного. Таким образом, при более высокой цене (более чем в 1,5 раза от стоимости оборудования ОАО "КрЭМЗ") трубогибный комплекс марки "Supperrior" является вполне конкурентоспособным. Предприятие имеет сервисные логистические центры по всему миру, в том числе и в России и способно быстро реагировать на запросы потребителей в случае выхода оборудования из строя или возникновения каких-либо других проблем.
Необходимо отметить, что довольно значимой статьей сервисных услуг является обучение и техническая подготовка персонала покупателя. При этом западные компании активно привлекают различные российские центры обучения. ОАО "КрЭМЗ" данные услуги не продвигает, хотя вполне способна их оказывать. В результате покупатель вынужден самостоятельно искать пути обучения своих сотрудников. Это, безусловно, не повышает уровень конкурентоспособности предприятия.
В течение гарантийного срока обслуживания оборудования иностранных производителей действует система обязательного технического обслуживания. Стоимость данного вида услуг составляет до 7-10 млн. рублей или 20% общей стоимости проданного оборудования. ОАО "КрЭМЗ" также не предоставляет такого рода услуг.
Подводя итоги сравнительной характеристике логистических систем исследуемых предприятий, отметим значительную разницу в подходах к организации сервисной политики ОАО "КрЭМЗ" и западных компаний. Таблица 2.2 демонстрирует, что за период сервисного обслуживания компании способны получить до 100% от стоимости оборудования. Объем услуг ОАО "КрЭМЗ" в лучшем случае не превышает 20% стоимости оборудования, обычно же он в два-три раза меньше.
Таким образом, работу ОАО "КрЭМЗ" в данном направлении нельзя признать положительной. Как показали исследования, прибыль и доходы от оказания сервисных услуг предприятием достигается на 6-8 годы с момента проданных товаров. Это связано с тем, что у потребителя в этот период возникает необходимость модернизации и планового технического ремонта оборудования. Такого рода деятельность позволяет производителю и поставщику оборудования продавая запасные узлы и детали, проводя техническое обслуживания оборудования, получить до 60% стоимости проданного оборудования. На этом этапе ОАО "КрЭМЗ" значительно уступает основным конкурентам отрасли – на предприятии практически не ведется работа по отслеживанию проданного оборудования, необходимости его технического обслуживания и ремонта. Заказы и договора на поставку запасных частей и послепродажного обслуживания заключаются только в том случае, если клиент сам обращается на ОАО "КрЭМЗ" с такой заявкой. Более того, сервисную работу руководство предприятия считает незначительной и внимание данному направлению работы практически не уделяется.
Жизненный цикл услуги ОАО "КрЭМЗ" и "Supperrior", как видно из данных таблицы 2.2, отличается существенно. Если у ОАО "КрЭМЗ" он незначительно превышает цикл продажи товара, то у "Supperrior" жизненный цикл логистических услуг значительно превышает жизненный цикл гарантийной работы оборудования. Мы говорим о создании системы управления предложением услуг на весь период их жизненного цикла.