Заключение
Проведя анализ организации сервисной логистики предприятия, были сделаны следующие выводы:
- на предприятии отсутствует отдел логистики, а функции логистики выполняют несколько подразделений предприятия – коммерческий, технический отделы, ОМТС не объединенные в единую ЛС, со своими (иногда противоречащими) целями и задачами;
- конкурентами ОАО "КрЭМЗ" по основным видам выпускаемой продукции выступают иностранные компании-производители, система сервисной логистики значительно отличается от политики описываемого завода.
- систему логистического сервиса конкурентов можно признать более эффективной;
- на предприятии отсутствует единая система сбора, обработки и хранения информации, связанной с товарно-материальными потоками документооборотом;
- предприятие нуждается в значительной реструктуризации логистической системы и имеется заинтересованность высшего руководства в создании единой ЛС, охватывающей практически все службы, отделы, цеха и производства фирмы.
Тщательное формулирование конкурентоспособной стратегии сервисной логистики ОАО "КрЭМЗ" предполагает учет всех связей между всеми производственно-коммерческими видами деятельности, которые, собственно, и определяют характер товара, отвечающий новым ожиданиям потребителей.
Для того чтобы определить сервисную политику ОАО "КрЭМЗ", необходимо пройти следующие основные этапы:
- Иерархизация различных типов решений в области смешанного сервиса в зависимости от их удельного веса в развитии предприятия.
- Составление списка взаимосвязей, которыми необходимо управлять как внутри предприятия, так и вне его в рамках планирования сервиса.
- Формирование совокупности взаимосвязанных и взаимодополняющих целей; программирование их достижения во времени в зависимости от становления системы смешанного обслуживания на заводе.
Все мероприятия, направленные на развитие системы сервисной логистики ОАО "КрЭМЗ" должны строиться на основе диагностики общей системы логистики, учете особенностей сбыта и обслуживания продукции и т.п.
Для разработки ЛС проведен анализ ключевых логистических функций и определена степень их важности для предприятия в целом.
Одним из кардинальных, основополагающих мероприятий, направленных на совершенствование сервисной работы, предлагается совершенствовать организационную структуру предприятия. А именно, необходимо внедрить в структуру децентрализованное подразделение – центр сервиса и логистики.
Всю сервисную работу на ОАО "КрЭМЗ" предлагается условно разделить на три группы:
1) гарантийное сервисное обслуживание. Сюда необходимо отнести работу по техническому обслуживанию и бесплатному ремонту реализованного оборудования. Этот вид услуг на предприятии существует в настоящее время, однако в процессе продвижения на этот фактор не уделяется внимания.
2) Сервисное обслуживание после истечения гарантийного срока.
3) Ремонт и наладка оборудования, выпускаемого предприятиями-конкурентами. Этот вид деятельности является более сложным для описываемого предприятия и требует изучения и анализа.
В качестве одного из направлений совершенствования коммерческо-логистической деятельности предприятия нами предлагается внедрение продвигающего сервиса, заключающееся в особом механизме стимулирования потребителей.
Кредитование покупателей при приобретении достаточно дорогих трубогибных комплексов, средняя стоимость которого составляет свыше 20 млн. руб., является одним из перспективных направлений развития продвигающих услуг ОАО "КрЭМЗ". Для адекватного разрешения проблем финансирования клиентов большинство машиностроительных предприятий в развитых странах мира применяют новые методы, позволяющие удовлетворять потребности, далеко выходящие за рамки, непосредственно связанные с покупкой оборудования и транспортных средств.
О предоставлении кредитов потребителям можно сказать, что они, с одной стороны, должны поддерживать заключение сделок, с другой стороны, привлекать дополнительные заказы. Предоставление отсрочки по платежам расширяет круг покупателей. В него вступают те потребители, которые хотя и желали бы приобрести товар, но в настоящий момент не имеют на это средств.